El fracaso como componente inherente de la innovación.

Posted by admin | 10 Octubre, 2015

Hay un ser mitológico más alucinante que cualquier superhéroe creado por Stan Lee y Marvel, que cuenta con un temible poder: Es El “Hombre/Mujer Exitoso/a” y su asombroso golpe paralizante. Todos hemos escuchado de él. Es una persona brillante con un sentido único para la empresa y los negocios. Una persona predestinada a tener la respuesta perfecta ante una situación en la que nadie podría haber sobrevivido por lo que logra inevitablemente conquistar mercados, millones, magnetismo y admiración. La gente habla de él, los medios reseñan sus hazañas y los memes con su sabiduría invaden nuestras redes.

Steve Jobs fundador de Apple, Richard Branson de Virgin Group, J.K. Rowling, autora de Harry Potter, Walt Disney, Anna Wintour, editora de Vogue y Gastón Acurio son algunos de los nombres que vienen a nuestra mente cuando hablamos de éxito empresarial. Pues bien, todos ellos también habrían calificado para la descripción de fracasado: Steve Jobs a los 30 años fue despedido por el CEO que él contrató porque las Mac fueron un desastre en retorno de inversión y ventas. Richard Branson ha quebrado 14 compañías: Virgin Cola, Vodka, Ware, Bride, Vie (cosméticos), Clothing, Cars, Megastore, Flowers, Digital, Express (línea aérea), Student (comunidad tipo Facebook), entre otras. Walt Disney fue despedido del periódico local Kansas City Star en el que trabajaba como escritor por “falta de imaginación y carencia de ideas” y quebró dos empresas que inició. A J.K Rowling la botaron de su trabajo como secretaria por usar la computadora en horas de oficina para escribir historias. Anna Wintour fue despedida cuando era editora junior en Harper’s Bazaar porque introdujo cambios que no gustaron a nadie. Gastón Acurio al regresar de Francia abrió su primer restaurante ofreciendo comida francesa y nadie fue. ¿Sorprendido?

La experiencia humana más subvaluada es el fracaso. ¿Sección “fracasos” en nuestro Linkedin? ¡Imposible! Es un estigma que nadie quiere tener en su currículum y el mito del hombre exitoso (y las reclutadoras de RRHH) no hace más que reforzárnoslo. Su poder nos paraliza y hace que nos olvidemos como sociedad de una de las más valiosas capacidades para nuestro desarrollo en la historia: El intentar algo nuevo.

Los grandes hombres que admiramos por sus logros son aquellos que han entendido que fracasar no es la parada abrupta de una visión, sino que es parte del proceso para alcanzarla

Jason Santa Maria

Lo tradicional es pues entender al consumidor, predecir su comportamiento y diseñar un producto con el menor consumo de recursos que lo satisfaga mejor que la competencia y produzca el comportamiento predicho. Lamentablemente la realidad demuestra que la aproximación tradicional a este problema es totalmente insuficiente.

Joan Schneider y Julie Hall en su artículo “Why Most Product Launches Fail” publicado en HBR en el 2011 nos cuentan que el índice de fracaso en el lanzamiento de un producto de consumo masivo es del 97%, calculado al medir los lanzamientos para el mercado de EEUU que generaban una venta menor a los US$50 millones en el primer año, lo que era el mínimo aceptable para cualquier empresa de consumo masivo en ese país. Es más, de una muestra de 70 productos considerados los lanzamientos más exitosos en la década del 2000 más de 12 ¡no duraron más de 2 años! ¿Qué pasa con la humanidad que ni que tus colegas te señalen como exitoso te garantiza el éxito? La forma tradicional de enfrentar el problema resulta que no es ni la más eficiente en recursos ni la que mejor predice al consumidor. ¿Qué camino queda?

DIPLOMA DESIGN THINKING Y GESTIÓN ÁGIL DE INNOVACIÓN

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Empatizar, construir, fracasar, aprender

Tim Brown autor del libro Change by Design y CEO de IDEO, la consultora de innovación más importante del mundo, nos dice “Fracasar es una parte inherente al proceso debido a que nunca lo haremos bien al primer intento. Para ser honestos, hacerlo bien a la primera ni siquiera es el punto. El punto es poner algo afuera en el mundo y usarlo para continuar aprendiendo, preguntando y probando. Cuando los diseñadores humano-céntricos consiguen hacerlo bien es porque primero consiguieron hacerlo mal”.

 

El Design Thinking es la metodología que Tim Brown y David Kelly desarrollaron y que ha generado una revolución en la manera de encontrar ideas y soluciones nuevas. El método es simple pero muy potente: Para reducir el riesgo de construir un producto que no sea aceptado el camino es acortar el tiempo entre la creación de la idea y la prueba de dicha idea por los consumidores. Para ello se crean prototipos que son enfrentados de inmediato con los consumidores finales del mismo. Aceptan la lluvia de críticas y regresan al tablero. En el camino los diseñadores profundizan viviendo en primera persona la experiencia de consumo, empatizando con ellos. Como dice mi colega y amiga Cristina Quiñones, “la mejor herramienta de un investigador insighter es la suela de sus zapatos”. Cazar insights, traducirlos en un prototipo y probarlos es reducir al mínimo la distancia entre la idea y el consumidor. Aplicar es crear un círculo virtuoso de aprendizaje a través de la empatía, la ideación y la prueba. Si desea conocer más de esta metodología lo invito a visitar la página de IDEO www.ideo.com o descubrir algún taller o diploma sobre innovación en su ciudad como el Diploma Design Thinking y Gestión Ágil de Innovación.

Pero sabemos que la empresa no está suspendida en el vacío: existe en un ambiente de alta competencia y tiene procesos que cumplir con eficiencia que son los que día a día realizan la operatividad y generan los ingresos. No parece posible que haya mucho espacio para la mentalidad de ensayo error pues es muy poco viable lanzar un proyecto sin conocer los costos o el tiempo que tardará en dar resultados. ¿Cómo conciliar la realidad con el ideal? La respuesta está en usar un método de gestión que tenga involucrado el fracaso como parte del proceso.

 

El proceso de gestionar la innovación y la falacia del plan estratégico

Fracasar es parte del proceso. No es algo que nos pueda ocurrir. Nos va a ocurrir. Por ello lo verdaderamente eficiente es fracasar rápido y al menor costo posible antes que se nos acaben los recursos destinados a la mejora, la innovación o el lanzamiento propuesto. Eric Ries, autor del libro Lean Startup, ha provocado un movimiento mundial que tiene a empresas del tamaño de General Electric involucradas en una redefinición de la manera como se enfrenta la innovación, el emprendimiento y el lanzamiento de nuevos productos. Steve Blank, creador del Customer Development, gurú en innovación y emprendimiento de Stanford escribió en el 2013 para HBR un artículo titulado “Por qué Lean Startup lo cambió todo”. El tamaño de tal aseveración es una prueba del tamaño del impacto que está produciendo.

 

Lean Startup es una aproximación al problema que resuelve la falsa sensación de descontrol que produce la innovación y la falsa ilusión de seguridad que brinda el plan estratégico. Como dijo Malcolm Forbes, editor de la famosa revista que lleva su nombre “Cualquiera que diga que los hombres de negocios despachan sobre hechos y no sobre ficción no ha leído nunca proyecciones antiguas a cinco años”.

La realidad no puede estar contenida en un plan. Planificar algo por seis meses para luego lanzar al mercado un producto o implementar una idea innovadora en la empresa y comprobar que algo se hizo mal en el plan es la manera más ineficiente de generar nuevos negocios. Lo que se debe entender es que un proceso de innovación o de lanzamiento se desenvuelve en un ambiente de altísima incertidumbre y por ello los datos históricos se vuelven muy pobres para predecir al consumidor. Los planes solo sirven mientras el futuro sea una versión del pasado. La realidad es que lo es cada vez menos. Por ello lo más eficiente es enfocar el problema como un proceso científico: Experimentar en la realidad durante el proceso, probando hipótesis de una en una y reduciendo sistemáticamente los riesgos desde los más grandes a los más pequeños.

Lean Startup propone la construcción de MVP’s o productos mínimos viables que son versiones creativamente diseñadas de nuestro producto final puestas en el mercado y probadas generando ingresos reales, no encuestas, no entrevistas, sino la entrega de una “moneda” por parte del consumidor final, una moneda que sirve de validación real de la idea. La “moneda” va creciendo en intensidad y valor: Inicialmente pueden ser sus datos, luego su firma, finalmente su dinero. En todo el proceso se ha ido perfeccionando el MVP asegurándose de reducir al mínimo el costo y el tiempo que implica probar la idea. Una vez que se ha identificado el problema y encontrado el producto por el que los consumidores están dispuestos a pagar, recién se diseña e implementa un plan para producir la captación de más clientes y la producción del producto con la mayor eficiencia.

Un proyecto innovador es una sucesión de decisiones con alto riesgo y por ello la principal tarea de la gestión de la innovación se convierte en reducir los riesgos del proyecto de manera tal que sea deseable (que el usuario o consumidor lo desee), factible (que pueda ser técnicamente construido) y viable (que la inversión en recursos sean compensados adecuadamente por los ingresos). La empresa o proyecto innovador primero debe ser una organización diseñada para aprender con la mayor eficiencia con los recursos económicos y de tiempo disponibles para finalmente convertirse en una organización para crecer con la mayor eficiencia.

La innovación es una oruga que sufre una metamorfosis. La innovación o emprendimiento y la empresa es el mismo ser en dos procesos de su vida diferentes. La oruga debe comer y engordar para luego al ser mariposa volar. La innovación debe fallar y aprender, para luego al ser lanzada crecer. Ni Valdelomar lo hubiera dicho mejor.

 

Ya casi estamos listos, pero falta lo más importante

Hasta aquí en apariencia el proceso de innovación estaría completo: La creación de ideas a través de metodologías empáticas de aprendizaje continuo como el y la implementación de la misma a través de herramientas de gestión ágil, eficiente en recursos y tiempo, como Lean Startup. Pero esto es menos del 50% del proceso de innovación. En realidad nada de esto podría lograrse sin un equipo.

Un proceso de innovación implica cambios. Cambios en la forma como las personas actuarán en la organización. Desde el más simple que puede ser llenar nuevos reportes, hasta los más complejos que son crear nuevos hábitos culturales, la innovación va acompañada de una natural resistencia al cambio. Esta puede ser manifiesta u oculta. Los intereses personales, el poder interno, la manera en que están organizadas las cosas se ve afectada en mayor o menor medida por los procesos de innovación. Mientras más radical la innovación más alta la resistencia. Por ello no debemos esperar a que la situación se descontrole para actuar.

En mi experiencia implementando mejoras de procesos a lo largo de mi carrera como gerente en empresas nacionales y transnacionales y luego ya como consultor independiente he notado que edificar un equipo comprometido es la única forma de que un proceso de innovación se llegue a implementar. El compromiso del equipo no es una tarea fácil de lograr y requiere por ello el apoyo de herramientas de gestión que hasta hace unos pocos años eran exóticas. Hoy las considero imprescindibles.

El Coaching y Team Building o lo que yo denomino Edificación de Líderes y Equipos, es una herramienta que permite cohesionar a las personas en torno a objetivos, construyendo sobre sus motivaciones personales el edificio del cambio innovador. El coaching apoya la construcción de los liderazgos correctos y potencia de manera individual a cada colaborador para que los naturales temores que producen la resistencia al cambio sean sustituidos por la visualización de las oportunidades que se crean con las mejoras.

Por ello para innovar de manera continua la empresa debe conquistar algunos cambios culturales: Una cultura que no castigue el error sino que premie el aprendizaje, un ambiente que no castigue la idea incompleta sino que aliente la producción masiva de ideas imperfectas y sobre todo, una cultura que abrace al humano como centro del proceso empresarial.

Sir Ken Robinson, en su genial exposición sobre la educación nos dice, “Si no estás preparado para estar equivocado de ti nunca saldrá nada original”. ¿La cultura de su organización exige innovación pero castiga el fracaso? Si es así estoy seguro que se mueve en un clima laboral esquizofrénico, si no es que ya algunos de sus gerentes lo están. Es en serio. Lo están.

Porque fracasar es éxito si se aprende de él

Innovar requiere de dominar el proceso de aprender a través del fracaso eficiente. Requiere un equipo con la mentalidad y la fortaleza para enfrentar el reto, al igual que un directorio inteligente que comprenda la necesidad imperiosa de destinar recursos a innovar. Alexander Castellarnau, consultor de IDEO, afirmó en su exposición del 2013 en IPAE INNOVA que las corporaciones definen entre un 70% a un 90% de su presupuesto a realizar lo que saben realizar cada vez mejor. Sin embargo, las que realmente están en el camino de sobrevivir a los cambios y la disrupción invierten entre el 10% al 30% a arriesgar y aprender.

Idear empáticamente, gestionar ágilmente y edificar liderazgos y equipos en una cultura inteligente que aprende del fracaso es la trinidad de la innovación. Aplíquela en su organización y los resultados serán impactantes.

Stanislas Wawrinka, el único tenista no top ten que ha derrotado a Federer y Nadal en el mismo torneo, lleva tatuado en el brazo una frase de Samuel Becket y que lee cada vez que hace un servicio:

 ”Siempre lo intentaste. Siempre fracasaste. No importa. Inténtalo otra vez. Fracasa de nuevo. Fracasa mejor”.

No se trata de lanzarse a la piscina de la innovación convirtiéndose en un William Wallace gritando “¡Fracaso!” mientras lo destripan los stakeholders. Hay que hacerlo con inteligencia pero sobre todo sin miedo a fracasar.

Después de todo tenemos en nuestra sangre y genes la extraordinaria capacidad y resistencia de carácter para aprender desde pequeños y solo en un ambiente cobijado por el amor de nuestros padres que nos permitía el fracaso pudimos pasar por retos más grandes de los que cualquier empresa nos podrá presentar. Sino de qué otra forma podríamos haber aprendido a hablar, caminar, montar bicicleta, besar y por supuesto a amar.